填海怎么赚钱 战略是“想做、可做、能做”的交集——该做

一、战略之眼：透视未来，决胜千里

什么是战略？战略，是一种从全局考虑谋划实现全局目标的规划，是一个“目标与若干手段的结合体”。“赚一个亿”也不是战略，“如何赚一个亿”才是战略。架桥修路，移山填海，是战术。在哪条路上架桥修路、移山填海，才是战略。战略，回答的是“如何”的问题，回答的是“路线”的问题。

企业的使命愿景是星辰大海，是战略的起点。战略，则是承接使命愿景的桥梁，通过阶段性的目标和轨道，确保企业在实现长远目标的征途中不偏离航向。当明确表达出来的立场见解是以核心价值观为依据，而非随着各种可能出现的结局而摇摆时，让步妥协就很难实现。

去往梦想中的星辰大海，摆在面前的，有两条“路线”。一条是大路，宽阔平坦，却拥挤异常。另一条是小路，荆棘密布，却人迹罕至。你要走哪一条？选择大路，你必须起早贪黑，日夜不歇，才能走在人流的前头。选择小路，你必须披荆斩棘，跋山涉水，才能通过捷径来反超。大路，小路，都是“路线”，都是战略。没有好坏之分，只有合不合适。一个好战略的背面，往往也是一个好战略。

史学家回顾过去，而战略家着眼未来。挑战在于如何面对难以预测的形势，并做出反应。在这种形式下，只有某些因素会受影响，但该做的事情仍必须去做。有一句流传很广的话叫：不要用战术的勤奋，掩盖战略的懒惰。否则，越是用功，偏得越远。

战略的定义可以各式各样，但根本上，一个组织的战略要回答的是 “我们想去哪里？”“我们的机会在哪里？”“我们如何到达？”“我们到达了吗？”这几个基本命题。

临近年关，我们可以先回头看一看，今年一开始制定的战略——我们想去哪里的？今年仅剩2个月，我们能够到达 目的地吗？选择的路线，坚持的打法，是不是对的？若答案是否定的，接下来如何改进？

二、战略，是“想做、可做、能做”的交集——该做

过往辅导企业过程中，很多管理者会问到：老师，你能不能判断一下，我这个行业，未来还能不能挣钱？

未来还能不能挣钱？这其实是一个战略问题。什么意思？就是我们今天之所以还能挣钱，一定是过去做对了什么。

不管是我们过去的战略规划，还是恰巧做对了某件事，一定是过去做对了什么，才能产生持续稳定的收入。

但是，没有什么东西能一直持续。行业结构性改变，蓝海变红海竞争更激烈，新技术颠覆传统领导者…然后，我们发现挣钱越来越难了。

假设，三五年之后，用现在的方式挣不到钱了，怎么办？所以，我们需要花点时间看一看，想一想。

五年以后，这个行业大概是什么样子；

三年以后，我们自己要成为什么样子；

然后再踏踏实实干一年，先保证明年的利润。活下去，才有明天。

乍眼一看，战略好像很简单，但认真去做就会发现它具有很大的欺骗性。

一）想做，平衡理想与现实

“想做”与我们的创始人、创始团队有关，是我们起心动念的原因，是初心，也是整个团队的激情所在。

也许刚开始，我们的起心动念是星辰大海。但是经过了途中的九九八十一难毒打之后，尤其在当今经济下行大背景下，绝大多数企业都会说：我们想做的就是赚钱。这没有错，只是我们依旧需要问问自己和团队：我们通过什么样的方式、在哪里才能真正赚到钱？且赚钱的过程中还能葆有激情，有幸福感和成就感？

我们考虑想做的时候不仅需要考虑它能否带来物质的刺激，也需要思考它能否提供持续的动力。尤其在个体更加强调自我实现、自我认可的今天，战略需要向全体员工公开，获得他们的认可、理解。

二）可做，找到自己的水晶球

“可做”是规律，是这个社会、经济、技术等的发展趋势，它对应的是外部视角。

“可做”也是对机会的判断：哪些机会最有价值，哪些是大趋势，哪些是机会成本。我们要学会用未来视角看今天，把今天的假设当作对未来的判断。

我们都希望有一个可以预知未来的水晶球，但这样的水晶球是不存在的，所以谁都无法清晰地描述未来。我们只能通过不断深入探索，锻炼自己对行业前瞻性的感知，发现属于自己的水晶球。

三）能做，要求我们诚实面对自己

“能做”对应的是我们自己的能力、拥有的资源，还有可以培养起来的能力和能够获得的资源。

我们擅长什么？有什么成功的经验？有什么失败的教训？有什么独特的资源？有什么别人没有的能力？在这个过程中，我们需要去发现自己最独特的东西，也就是别人不具备或者很难具备的东西。

除去诚实面对自己，在评估团队和资源时也要牢记：团队的能力是有边界的，资源也是有限的。要用发展的眼光去看待团队的能力，在战略的执行过程中建立预测未来的能力。

四）该做，学会放弃和保持独特性

当我们把“想做、可做、能做”三点逐个分析出来后，它们的交集就是“该做”。本质上，“该做”是呈螺旋式上升的动态演化过程。随着我们的思维和能力的增加，我们的战略格局也会逐渐打开，但随之而来的还有因梦想和现实之间的差距而产生的纠结。

因此，只确定“该做”还不够，由于我们拥有的资源有限，或者愿景描绘的路很长，还必须在“该做”中做出3～5年的选择和取舍。

理解清楚“该做”的事情，只是完成了制定战略的第一步，更重要的是战略的执行，是“做”。但很多企业的战略相当“高深”而又“模棱两可”。失败企业的通病是“战略规划想得很美,战略实施一干就毁”。上面有想法，下面有看法，最后衍生出各有各的干法，没有共同的方向，劲不往一处使，大家都在瞎折腾。最后，战略死在了半途中!

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